摘要：英特尔的HRBP培养策略注重业务方向的学习，与内部HRBP的来源渠道密切相关。文中详细介绍了HRBP的来源渠道、培养方式以及在业务中的重要作用。通过师徒制和轮岗制度的实践，HRBP能够更好地理解业务，满足业务需求，为业务的成功提供有力支持。

有70%是从内部培养而来

英特尔公司从外部招聘HRBP的占比较少，更多是由内部人员转型而来，因为英特尔非常注重对业务的熟悉程度，外部引进则存在培训与试错成本，远不如从现成的HR职能人员中培养转型。因此内部转型的人员基本出身于以下三类：

1）COE

据统计，在英特尔公司的COE（专家中心）成员待遇是低于HRBP的，通过转型成为BP来提升个人待遇也是多数人的选择。COE在制定解决方案的过程中，多少会与业务部门有着频繁的接触，在这个过程中如果他们对某一业务产生浓厚的兴趣，并且其个人能力也得到了业务部门的认可，便有机会转型成为HRBP。

2）传统HR

自戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出“三支柱”模型并取得显著成功后，各家企业纷纷效仿，英特尔公司也不例外，但仍有保留了部分传统型HR继续事务性工作，而这群HR中不乏有进取之心的人，为了提升个人职业价值，他们也会积极学习，通过参与到和业务相关的战略规划、解决方案的设计以及人力资源交付等方面的工作中来，继而逐步具备了转型条件，最终成为HRBP。

3）OD

OD层次是高于HRBP的，因此一般从OD降维转型做HRBP的人还是比较少数。英特尔是施行项目制的，根据业务划分不同事业部，如智能计算机事业部(Intelligent Computing Group)、客户端计算事业部(Client Computing Group)等。各个事业部的业务领域不同，因此如何解决整体组织有序健康发展的问题，英特尔公司在此也是下了许多功夫的。而OD在这个过程中，必须要能充分熟悉业务，及对应的人才与行业态势，才能输出更契合公司所需的有效方案，从而发挥持续促进企业提升组织竞争力及业绩成果等价值作用。由于许多层面的工作与HRBP是重叠的，因此为了减少重复用工，许多OD是兼职做着HRBP的工作。

英特尔的HRBP培养体系

对于多数HRBP来说，他们的专业知识主要来源于人力资源管理领域，因此不需要从基础开始学习。他们的培养主要侧重于业务方向，并阶段性地补充业务知识，形成逐渐递进的过程。当然，他们也需要接受一些专业知识的培训，比如在组织变革方面，HRBP需要在个人和组织层面上具备一些能力和技巧，如团队建设、个人辅导、领导力项目、流程优化等。

第一阶段：有意识地完成角色转变

为了使HRBP能深入理解业务，熟悉业务环境，初始阶段的培训方式是直接让他们参与到HRBP的角色中，深入业务，开始实战阶段。他们跟随富有经验的导师或前辈解决实际问题，边看边学。这种师徒制的方式有助于新员工更快、更好地融入公司，也让后进的员工能够及时跟上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”。同时，也让“导师”体验到更多的职业成就感，有效锻炼了他们的领导力。

第二阶段：掌握整合资源的能力

这个阶段主要让HRBP们学习如何借助外部力量处理问题。之前传统的负责人力资源某一块工作的HR员工转型后做HRBP经常需要向业务部门提供一个整体的解决方案，这需要一个过程，因此人力资源整合的能力更加重要。

特别是在SSC和COE更加成熟之后，HRBP需要更加注重人力资源的整合，以对业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培训中，企业会让HRBP在COE进行6到12个月的轮岗，以此建立他们的人脉网络，并让他们掌握COE的专业语言。同时，也会让COE成员到HRBP部门进行轮岗，这样双方可以建立共同的语言，更有利于沟通。

通过这样的培养方式，英特尔的HRBP不仅对业务有深入的理解，也能更好地满足业务的需求，为业务的成功提供有力的支持。

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从传统的HR转型为HRBP，并不只是多了个“BP”这么简单。而HRBP需要掌握的，还有人才发展（TD）、组织发展（OD）、基于业务思维的招聘管理，时常还要有业务团队的绩效优化等等。

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